Artículo de Alban Azzopardi, CEO de Grant Alexander, miembro francés de InterSearch Worldwide
Frente al delicado tema de la remuneración y la fractura generacional, Alban Azzopardi analiza por qué a los trabajadores mayores en Francia les cuesta tanto encontrar empleo o mantenerse en él.
Aunque la tasa de empleo de las personas entre 55 y 64 años en Francia ha aumentado significativamente hasta el 57 %, sigue estando más de 5 puntos por debajo del promedio europeo, y casi 15 puntos por debajo de Dinamarca.
Hace unos días, el Ministro de Economía francés expresó su apoyo a reducir la duración de las prestaciones por desempleo para los mayores de 55 años, equiparándolas con las de otros desempleados. Pero, ¿realmente solucionará esto el problema?
El hecho es claro: de media, los directivos y responsables de RR.HH. contratan pocos empleados mayores, prefiriendo perfiles más jóvenes. Sin embargo, dicen no tener razones objetivas para desventajarlos e incluso reconocen muchas de sus habilidades.
¿Cómo explicar esta paradoja?
Los reclutadores mencionan dos causas principales:
1. La cuestión sensible del salario.
Parece asumido que el paso de los años debe traducirse automáticamente en un mayor salario, como si se remunerara la experiencia más que el valor añadido actual. Sin embargo, un trabajador joven no tiene menos necesidades que uno mayor.
Esto es especialmente cierto en Francia: el salario promedio de los mayores de 55 años es un 17 % más alto que el de los trabajadores de entre 25 y 54 años, frente a un 11 % en Alemania y un 3 % en Dinamarca.
Romper con esta lógica significaría alinear el salario con las tareas asignadas, caso por caso. Aunque es legítimo, no es aplicable de forma general: no sería justo (ya que mayores salarios también reflejan productividad) ni deseable por el riesgo de pérdida de poder adquisitivo.
Para preservarlo, se podrían compensar reducciones salariales con exenciones fiscales ligadas a la edad o tipo de contrato.
2. La vida cotidiana en la empresa.
Ante los cambios generacionales —tecnológicos y sociales— algunos dudan, erróneamente, de la capacidad de los seniors para adaptarse y trabajar con equipos más jóvenes.
¿Reflejan estos problemas laborales una visión rígida del trabajo y la jubilación?
Nuestra relación con el trabajo, el ocio y la jubilación está cambiando. Viviremos y trabajaremos más tiempo… y de forma diferente.
Más allá del efecto post-COVID, estamos al inicio de una transformación profunda. Muchos empleados, no solo los jóvenes, están cuestionando la vieja estructura de: estudios → empleo (CDI y carrera) → jubilación (edad simbólica de 60 años).
Hoy, cada vez más personas alternan entre formación, trabajo y pausas en sus carreras, buscando equilibrio entre vida personal y profesional, cambiando de empresa o incluso de profesión. Desde esta perspectiva, los últimos años laborales se viven como una etapa de transición, donde se reduce el ritmo pero se sigue aportando experiencia.
¡Las empresas tienen un papel clave!
No se trata de que “asuman el riesgo” de contratar seniors, sino de cambiar profundamente su enfoque:
- Integrar las competencias intergeneracionales como una realidad beneficiosa.
Dar a los seniors el lugar que les permita desarrollarse y beneficiar a toda la organización.
¿Qué camino seguir?
Tanto si actuamos sobre la remuneración como sobre el contenido de los roles, es necesario:
- Revisar el marco profesional, fomentando la agilidad.
- Ofrecer más contratos cortos y definidos por proyecto, con una remuneración ajustada al valor entregado, no al CV.
- Superar barreras psicológicas, organizativas y legales que impiden el avance.
El retraso de Francia en la empleabilidad de los seniors no es una casualidad: refleja rigideces profundas. Solo si las enfrentamos sin tabúes podremos construir una sociedad donde el desarrollo profesional sea posible a cualquier edad.
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